Kommunikation in herausfordernden Zeiten: Was Sie beachten sollten

Kommunikation in herausfordernden Zeiten: Was Sie beachten sollten

Kommunikation in herausfordernden Zeiten: Was Sie beachten sollten

Kommunikation ist eine tägliche Herausforderung. Sie soll schliesslich Wirkung zeigen. Um es auf den Punkt zu bringen: Die Zielgruppe soll verstehen, annehmen, machen.

Was ist hilfreich, wenn Kommunikation in schwierigen Zeiten stattfindet? Wenn das Überleben in Frage gestellt ist? Wenn die Finanzierung zum Spiessrutenlauf wird? Wenn die Bestellungen abrupt auf fast Null zurückgehen? Wenn die Gesundheit auf dem Spiel steht? Wenn alle gestresst sind? Wenn die Zukunft unklar ist?

Vertrauen – oh ja!

Menschen möchten Vertrauen in ihre Führung haben. Das gilt auch für die Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden, Partner, usw. Vor allem in Zeiten, wo vieles auf dem Spiel steht, bildet Glaubwürdigkeit ein Fundament – wie ein Feuer, das als Orientierungspunkt in der Nacht leuchtet. Kommunikation der Führung sollte das Bedürfnis nach Vertrauen abdecken.

 

Vertrauen durch Selbstoffenbarung

Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, usw. erwarten von der Führung eines Unternehmens weder 100%-iges Wissen noch Sicherheit. Logisch, sie wünschen sich Führung, Leitplanken, Vorgaben, eine Vision, aber auch Menschliches. Und hier können Sie als starke, nicht-alles-wissende, aber menschliche Führungskraft Akzente setzen, die Ihren Mitarbeitenden und der Kundschaft hilft, Vertrauen zu bauen.

 

Trust

Versprechen

Erinnern Sie sich an die Versprechen, die Sie gegeben haben? Halten Sie diese ein? Wenn nicht, warum nicht? Diese Versprechen bieten sich möglicherweise als Anknüpfungspunkte in Ihrer Kommunikation an: Auf Versprechen zurückkommen und erklären, warum diese nicht eingehalten wurden. Es braucht keine unendlichen Erklärungen, oft genügt es zu sagen: «Habe ich versprochen, konnte ich leider nicht einhalten. Ich war (beispielsweise) zu forsch/optimistisch/habe diesen Umstand falsch eingeschätzt.»

 

Zielgruppe kennen

Ihr Zielpublikum möchte sehen, hören, dass Sie es kennen. Vertrauen wird von denen entgegengebracht, die sich wertgeschätzt fühlen. Wertschätzung ist, wenn sich die Führung nach den Mitarbeitenden/Kundinnen und Kunden/Partner erkundigt, zeigt, dass ihnen deren Sorgen bekannt sind und ihnen bewusst ist, was die Zielgruppe gerade beschäftigt, was sie interessiert.

Einladen zum Dialog

Kommunikation bedeutet: Handlung zwischen Menschen und Organisationen unter gegenseitiger Bezugnahme mit zwei oder mehr Akteuren (möglicherweise auch über ein Medium); Informationsmitteilung in Form von Zeichen, Ziel ist das Verstehen dieser Mitteilungen (Quelle). Damit das Ziel erreicht wird, muss sichergestellt werden, dass die Information so ankommt, wie sie abgeschickt wird. Dazu gehört: nachfragen, in einen Dialog treten und dabei die richtigen Fragen stellen. Dazu braucht es Zeit und die Kompetenz, mit ungeteilter Aufmerksamkeit zuzuhören.

Jetzt erst recht!

In der Krise steigt der Kommunikationsbedarf. Auch wenn es an allen möglichen Ecken brennt, die Kommunikation ist nicht zu vernachlässigen. Jetzt müssen Sie erst recht präsent sein. Zuhören, Fragen stellen, mit Botschaften sichtbar sein. Wenn Sie die Kommunikation reduzieren oder gar stilllegen, schaffen Sie Raum für Interpretationen. Das führt zu unnötigen Gerüchten, Ängsten, Unsicherheiten – das Vertrauen schwindet.

Perfektion

Perfekt? Nein!

Perfektion braucht es nicht, auch nicht auf alles Antworten. Als Führungskraft darf man auch mal sprachlos sein, nicht-wissend. Aber deklarieren Sie es. Stehen Sie dazu, gerade keine Antworten auf bestimmte Fragen zu haben. Zeigen Sie, womit Sie beschäftigt sind, welche dringlichen Prioritäten Sie setzen und woran Sie und Ihr Team mit welchen Zielen (Tag und Nacht) arbeiten.

 

Weitere Tipps

Offenbaren Sie Schwachpunkte. Aber zeigen Sie auf, was Sie tun, um den Schwachpunkt in einen Vorteil oder Vorsprung zu verwandeln. Sie sind kein wandelndes Lexikon, Sie haben auch keine Wahrsagerkugel. Das darf man offenbaren. Bei bereits bewältigten Herausforderungen offenbaren Sie mit kurzen Erzählungen darüber eine grosse Stärke als Führungskraft: Sie berichten gekonnt über die Schwierigkeiten und zeigen die Learnings daraus sowie wo das Unternehmen dank dieser Learnings jetzt steht.

Vertrauen

Orientieren Sie sich an diesen Eckpunkten für Ihre Short-Story:

  • Herausforderung
  • Zögerung, die allenfalls da war, bevor die Herausforderung angegangen wurde
  • weitere Herausforderungen, die sich ergaben, während des Weges, um Herausforderung 1 zu lösen
  • Zwischenlösungen, die erarbeitet wurden
  • Rückschritte/Rückschläge, die sich allenfalls auf dem Weg ergaben
  • entscheidende Hürde in der Problembewältigung und wie diese bewältigt wurde
  • Learning(s)/Erkenntnisse, die aus dem Ganzen gezogen werden konnten
  • neue erfolgreiche Situation

Achtung: nicht aus dem Ärmel schütteln

Gute, kurze Stories, die eine Selbstoffenbarung beinhalten, brauchen Vorbereitung und Übung. Selten gibt es Menschen, die so etwas ohne Vorbereitung erfolgreich bewerkstelligen. Eine Story muss zur Situation passen: Relevanz und Wichtigkeit für die Zielgruppe ist ein Muss. Zudem zeigt eine gute Story Werte, Fähigkeit und oder Tüchtigkeit.

Menschlichkeit – warum nicht?

Glaubwürdigkeit in schwierigen und hektischen Situationen sicherstellen? Das ist nicht einfach, aber hätten Sie an dieses Element der Selbstoffenbarung in Ihrer Führungskommunikation gedacht?

Die meisten Führungskräfte getrauen sich nicht, eine sogenannte Schwäche/Fehler/Misserfolg/Nichtwissen zu offenbaren. Sie sagen mir, sie hätten Angst, als Versager/-in wahrgenommen zu werden. Wieso eigentlich? Wir sind doch alle ein Stück weit Looser, schliesslich sind wir lernende Wesen und keine AI-Wesen (Artificial Intelligence).

Wichtig ist, dass Sie über die Bewältigung der entscheidenden Herausforderung(en) berichten und das Learning für die Organisation nicht unterschlagen.

Menschlichkeit und Short Story

Menschen sind menschlich

Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Partner suchen Menschlichkeit und erwarten es von Führungskräften. Menschlich ist, wer Fehler macht, nicht alles weiss und kann. Eine grossartige Führungsperson ist ein Mensch, der auch dazu stehen kann. Gewinnen bzw. Festigen Sie Vertrauen, damit Sie sich um Stabilität, Liquidität und nachhaltigen Erfolg kümmern können.

 

Fotos im Beitrag:
© Brian Mcgowan on Unsplash (Titelfoto)
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Konsens oder Stories sind nicht gleich Stories

Konsens oder Stories sind nicht gleich Stories

Konsens oder Stories sind nicht gleich Stories

Wenn die Kommunikations- und Marketingbereiche innerhalb eines Unternehmens strategisch neu ausgerichtet werden, ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen.
Bei AccorHotels Central Europe in München wurden diese Bereiche stärker auf Content Marketing und Storytelling fokussiert und zuvor getrennte fachliche Abteilung zusammengeführt. Die Herausforderung daraus war, dass sich die Mitarbeitenden aus diesen Bereichen eine neue Basis für die Zusammenarbeit erschaffen mussten. Konkret hiess dies für die beiden Verantwortlichen Anne Wahl und Claudia Bauhuber:
  1. Es muss ein fachlicher Konsens zwischen den unterschiedlichen Fachabteilungen geschaffen werden
  2. Alle Mitarbeitenden dieser Fachabteilungen müssen auf den gleichen Kenntnisstand gebracht werden.

Business Storytelling als fachlicher Konsens

Ancilla Schmidhauser wurde deshalb für einen dreiteiligen Workshop rund um das Thema Business Storytelling beauftragt. Dieser fand über einen Zeitraum von 6 Monaten in wechselnden Gruppen statt. In jedem Workshop musste auf die zum Teil unterschiedlichen Bedürfnisse der Teilnehmenden eingegangen werden (Fachbereiche Marketing, Social Media, Brand Communications, Investor Relations, Internal Communications). 

Stories für echte Dialoge

Erarbeitet wurde das Verständnis von Storytelling als ein strategisches Werkzeug. Dabei lernten die Teilnehmenden Storytelling ausserhalb der üblichen Werbe- und Marketinganwendung kennen. Die Frage «Wie setzen wir glaubwürdig unsere Werte in passende Stories um?» beschäftigte die Teilnehmenden. Es galt, nicht nur die üblichen Stories nach Aussen zu den Endkundinnen und -kunden zu erstellen, sondern echte und relevante Stories auch für das Zielpublikum nach Innen zu finden. Dazu gehören die Mitarbeitenden im zentralen Office, aber auch die Mitarbeitenden draussen an der Front in den unterschiedlichsten Hotels, die Investoren und die Betreibenden der Hotels. Im Story Coaching wurden konkrete Ideen anhand der Werte und der Vision erarbeitet. 

Beispiellos gemeistert

«Sämtliche Herausforderungen hat Ancilla beispiellos gemeistert – mit maßgeschneiderten Lösungen und einer zeitintensiven, aufwendigen und sehr gründlichen Vorbereitung ist sie nicht nur auf die Anforderungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer eingegangen, sondern hat auch das Programm individuell für uns gestaltet.
Besonders zugesagt hat uns dabei ihr Ansatz, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern alle Trainings auch mit einem Coaching für das Team zu verbinden. Wir können eine Zusammenarbeit vollends empfehlen und freuen uns auf viele weitere gemeinsame Projekte.»

Anne Wahl, Regional Communications Central Europe und Claudia Bauhuber, Head of Social Content & Communication, Accor Central Europe

Die Führungsperson, das Blut und das Vertrauen

Die Führungsperson, das Blut und das Vertrauen

Die Führungsperson, das Blut und das Vertrauen

Kommunikation ist wie Blut. Der konstante Stofftransport via Blut versorgt jede Zelle mit Energieträgern, Bau- und Schutzstoffen. Und über die Lunge packt das Blut den Sauerstoff dazu – für die Zellen in Geweben und Muskeln. So wie die Kommunikation ganz unterschiedliche Botschaften versendet und empfängt.

Und Blut muss fliessen – eine Lebensnotwendigkeit. Wie die Kommunikation, die durch konstante Bewegung Vertrauen schafft. Vor allem für die Führungsperson gilt: Good News und Bad News, ob extern oder intern, sind Bausteine der Glaubwürdigkeit. Auch wer nicht kommuniziert, kommuniziert. Speziell der Mut, authentische Einblicke in heiklen Momenten zu geben, zählt zu den vertrauensbildenden Notwendigkeiten. «Und dann ist Ehrlichkeit sehr wichtig: Ich bin nicht interessiert an guten Neuigkeiten – ich will, dass die Leute mir sagen, was schiefläuft.» – dieses  Fragment des Interviews (Blick.ch vom 1. Juni 2019) mit Credit-Suisse-Chef Tidjane Thiam bringt es auf den Punkt. Nicht nur für den internen Kommunikationsfluss.

Vertrauen mit Storytelling. Die Self-Disclosure Stories. Führungsperson

Wenn das Fundament einer Firma wackelt, ein Challenge dem Unternehmen an der Substanz kratzt oder stürmische Zeiten eine Blutinfektion verursachen. Gerade in diesen Phasen ist das Kommunikationsteam ab C-Level gefordert. Mit der Methode Self-Disclosure Story lässt sich Leadership verstärken, etwas Bewegendes Preis geben, bestimmt authentische, wahre bis schonungslose Geschichten und Botschaften zu formulieren. Auch Leaderinnen und Leader wissen nicht immer genau, wie sich der Blutfluss bei Verstopfungen wieder richten lässt, aber ihre Unerschüttlichkeit bei der Zielerreichung machts möglich.

Leadership? Der Harvard-Professor John P. Kotter gilt bei vielen als Erfinder dieses Begriffs (Cornelia Hegele-Raih, Harvard Business manager, Heft 4, 2014). Übersetzt heisst der Begriff einfach Führung. «Leadership bedeute dagegen, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren. Leadership schaffe Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel.»

Gemeinsam schwierige Zeiten kommunikativ überstehen

Wie bei der Blutstillung mit sich verengenden Blutgefässen, die Gefässöffnung verschliessenden Blutplättchen und aktivierten Plasmaeiweissen (Gerinnungsfaktoren) ist das Überwinden einer Kommunikationskrise Teamarbeit. Mit der Führungsperson im Zentrum.

Mit lückenloser Austauschkette, einem beharrlichen gemeinsamen Spirit, Storytelling-Methoden und Besonnenheit präsentieren sich Kommunikationsteams nach solchen Herausforderungen fast immer gründlicher verankert und nachhaltig geeint. Trockene, kurze und wenig informative Mails zwischen den Mitarbeitenden, Verunsicherungen oder sich gegenseitig stehenlassen bis zu Unfreundlichkeiten sind Geschichte.

Das Resultat: Unnachsichtige Kritik verfängt sich durch Team und Führungsperson im «Corporate Filter» und kommt zur weiteren Bearbeitung als aufmunternde Kommunikationsaufgabe auf den Tisch. Mit dieser Haltung und Vorgehensweise gelingt es dem Team, die Kommunikation und Story offen und überzeugend an die Zielgruppen zu senden. Blutwerte und -qualität stimmen,

 

Take Home Zusammenfassung

  • Storytelling ist keine Schönwetterkommunikation
  • Self-Disclosure Stories wandeln Unsicherheiten in professionell ungeschminkte Kommunikation
  • Storytelling ist ein Vertrauens-Instrument und für Führungspersonen unverzichtbar

 
Storytelling ist lernbar. Für kleine und grössere Firmenteams.

  • Halbtag-Training für einen ersten Überblick
  • Ganztag-Training mit einer Skizze für ein eigenes Projekt
  • Erfahren Sie hier mehr zur Welt des Storytelling

#businessstorytelling
#ancillaschmidhauser
#impactconsulting

Bildquelle:
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Storytelling für Führungskräfte: 5 Tipps für den erfolgreichen Teamspirit

Storytelling für Führungskräfte: 5 Tipps für den erfolgreichen Teamspirit

Storytelling für Führungskräfte: 5 Tipps für den erfolgreichen Teamspirit

Menschen wollen gesehen und wahrgenommen werden. Das gilt für Sie als Führungskraft – und genauso für Ihre Mitarbeitenden. Oft aber ist nur die Spitze des Eisbergs offensichtlich. Und die sieht meist ganz gut aus. Doch wie geht es den Menschen in Ihrem Team wirklich? Storytelling für Führungskräfte.

Um dies rauszufinden, müssen wir unter die Oberfläche schauen. Denn nur wenn wir Bescheid wissen, was Mitarbeitende wirklich beschäftigt, was sie im Alltag erleben und wie sie sich fühlen, können wir unser Handeln als Team auf Erfolg trimmen. Storytelling für Führungskräfte

Kommunikation initiieren – Storytelling für Führungskräfte

Für Sie als Führungskraft bedeutet dies, genau zu wissen, was dem Potential Ihrer Teammitglieder im Weg steht und was sie wiederum zu Höchstleistungen motiviert. Und nicht zuletzt: Sich selbst glaubwürdig und menschlich zu präsentieren. Dazu braucht es eine starke, ehrliche Kommunikation, die auf Vertrauen basiert, und es zulässt, stetig voneinander zu lernen.

Auf dieser Basis lässt sich ein gemeinsamer Spirit entwickeln, um zusammen den Eisberg zu besteigen. Und damit die Erfolgsleiter rauf.

Storytelling ist ein wunderbares Instrument, um diese Ziele zu erreichen und Ihren Mitarbeitenden einen sicheren Raum zu bieten, um sich mitzuteilen, ihren Platz und ihre Stimme zu finden.

Wissen Sie, was Ihre Mitarbeitende wirklich denken?

EINFACH MAL ZUHÖREN: STORYLISTENING

Konkret funktioniert dies über die Methode des Storylistenings. Ja genau, einfach mal zuhören.

Storylistening-Momente können sowohl in reguläre Teammeetings als auch in grössere Zusammenkünfte eingebaut werden. Sie haben ein Riesenpotential, um zu einem sinnvollen und verständnisfördernden Austausch beizutragen.

Eine Gruppe von Menschen, die jemandem zuhört, der oder die eine Geschichte erzählt. Das ist der erste Schritt zum Dialog. Eine kraftvolle und zugleich freundliche Einladung, einer unserer zutiefst sozialen Verhaltensweisen zu folgen.

Mit Storylistening den Teamspirit verbessern.

Storylistening – so funktioniert’s in fünf Schritten:

  1. Erzählen Sie Ihrem Team ein eigenes oder Ihnen zugetragenes Erlebnis aus der Firma, mit Kunden oder Partnern – ganz egal ob positiv oder negativ (Reklamationen, vorbildliches Verhalten, Learnings…)
  2. Erzählen Sie die daraus gewonnene Erkenntnis
  3. Lassen Sie Ihr Team an Ihren Emotionen und denen der beteiligten Personen teilhaben – immer bezogen auf das erzählte Erlebnis
  4. Unbedingt beachten: Das Teilen von Erfahrungen durch Erzählen und Zuhören steht im Mittelpunkt. Auf keinen Fall sollen die Betroffenen vorgeführt werden
  5. Durch Ihre Vorbildfunktion als Führungskraft ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden, ebenfalls ihre Erlebnisse, Emotionen und Learnings mit der Gruppe zu teilen

Das Ziel und der Effekt des Storylistenings ist simpel: Es soll Dialog auf Augenhöhe und echten Austausch ermöglichen. So lässt sich voneinander lernen, ganz ohne erhobenen Zeigefinger oder Schuldzuweisung.

Wichtig: Angeberische Stories sind hier fehl am Platz. Von ihnen profitiert niemand, nicht mal die erzählende Person selbst.

EIGENE ENTWICKLUNG & LEARNINGS

Durch das Zuhören und Miterleben von Erlebnissen bzw. Stories werden wir aufmerksam, aufnahmefähig, empathisch. Und kommen so in unsere eigene Entwicklung: Wir stellen uns vor, wie wir in einer vergleichbaren Situation gehandelt hätten. Und nehmen dabei das Gelernte aus dem Gehörten mit.

Das Teilen von Stories schweisst Menschen – und auch Arbeitsteams – zusammen. Damit dies geschieht, braucht es jedoch zuallererst Führungskräfte, die den Dialog auf eine ehrliche, persönliche Weise eröffnen, und sich auch mal verletzlich oder unsicher zeigen. Das braucht natürlich Mut. Aber es lohnt sich gleich doppelt.

ERFOLG DURCH EMOTION

Dadurch dass Sie sich mit all Ihren menschlichen Facetten zeigen, geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Ermächtigung, es Ihnen gleich zu tun. Dies schafft eine Stimmung des Vertrauens und der Offenheit, und es formen sich Teams, die zusammenhalten und an einem Strang ziehen.

So sind Teamwork, Kommunikation und Transparenz nicht nur schöne Schlagwörter, sondern gelebte Unternehmenskultur, sowohl nach innen als auch nach aussen. Und Sie erklimmen mit Ihrem Team nicht nur die Spitze, sondern Schritt um Schritt den ganzen Eisberg.

Buchen Sie jetzt ein Training aus unserem umfassenden Storytelling Angebot, welches zu Ihnen passt.

Mehr als reden – es braucht Freude

Mehr als reden – es braucht Freude

Agile Unternehmensführung lautet die Lösung für Unternehmenslenker der heutigen Zeit. Gemeint sind Antworten auf die zunehmende Veränderungsdynamik, die den Organisationen ein hohes, manchmal bis an die Schmerzgrenze reichendes Mass an Flexibilität abverlangt. Agile Unternehmen brauchen Menschen, die die Grundregeln guter Kommunikation beherrschen. Und es braucht noch mehr: Menschen, die Freude an der Kommunikation haben.

Verfasst von Barbara Zanzinger und Ancilla Schmidhauser. Publiziert in «Leader», 11/2017, die Publikation von SKO.
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